Как снизить неопределенность входа до передачи лида опытному продавцу 

Аннотация

В корпоративных продажах через исходящие обращения принято считать, что опытному менеджеру, ведущему сделку, лиды, передаются уже готовыми к продаже. На практике нередко передаётся не готовность к продаже, а неопределенность входа: неизвестный маршрут к ЛПР, непроверенные каналы, правила доступа, препятствия перехода и отсутствие истории контактов.

Эта статья предлагает рассматривать обогащение данных о потенциальном клиенте по итогам реального контакта как обязательный этап перед тем, как передать обогащенный лид опытному менеджеру по продажам: отдельный слой, который производит готовность к продаже через данные из контакта. Логика проста: профиль целевой компании, который заполняется в карточке лида, к примеру, в система учета клиентов, отвечает на вопрос «кому продавать». Результаты процесса обогащения лида, процесса, который и анализируется в этой статье, отвечают на вопрос к лиду «как сюда войти». Вывод по итогу оценки готовности к передаче лида опытному менеджеру по продажам отвечает на вопрос «можно ли передавать опытному менеджеру по продажам». 

Есть управленческий эффект, о котором редко говорят прямо.

В авторитарной вертикали качество людей часто падает не потому, что «рынок слабый». Часто сама система отталкивает сильных.

С топ-менеджером обычно договариваются: он дорогой, редкий, его нельзя заменить завтра без потерь. 

История снизу вверх: как “герой в сделках” превращает отдел в шум, и как вернуть регулярный менеджмент без войны 

Сцена 1. Менеджер

9:40. В чате отдела 17 сообщений. 

“Что отвечать на это возражение?” 

“Клиент просит скидку, можно?” 

“Куда ставить следующий шаг в CRM, если клиент молчит?” 

Руководитель отдела продаж Дмитрий в это время в звонке с крупным клиентом. Он не видит чат. Не потому что игнорирует. Потому что занят. 

Введение

Говорят: "Как вы яхту назовёте, так она и поплывёт". Однако на практике имя далеко не всегда определяет результат. Особенно это актуально, когда речь заходит об отделе продаж. Если назвать его "продажами" и выстроить метрики, не имея четкого понимания реальной деятельности сотрудников, можно оказаться в ситуации, когда работа отдела больше напоминает маркетинг, чем прямые продажи. Как это влияет на бизнес? Давайте разберем.

В современной корпоративной культуре показатели KPI (ключевые показатели производительности) и система мотивации часто переплетаются, что, казалось бы, должно стимулировать сотрудников достигать большего. Однако такая практика нередко подменяет суть KPI — вместо того чтобы использовать их для оценки результатов, компании превращают KPI в инструмент награждения за каждое действие. Это приводит к демотивации и снижению реальной результативности. В статье мы обсудим, почему важно разделять KPI и мотивацию, как это сделать, и к чему приводит смешение этих подходов.

Почему KPI и мотивация не должны быть неразрывно связаны