Введение

Говорят: "Как вы яхту назовёте, так она и поплывёт". Однако на практике имя далеко не всегда определяет результат. Особенно это актуально, когда речь заходит об отделе продаж. Если назвать его "продажами" и выстроить метрики, не имея четкого понимания реальной деятельности сотрудников, можно оказаться в ситуации, когда работа отдела больше напоминает маркетинг, чем прямые продажи. Как это влияет на бизнес? Давайте разберем.

В современной корпоративной культуре показатели KPI (ключевые показатели производительности) и система мотивации часто переплетаются, что, казалось бы, должно стимулировать сотрудников достигать большего. Однако такая практика нередко подменяет суть KPI — вместо того чтобы использовать их для оценки результатов, компании превращают KPI в инструмент награждения за каждое действие. Это приводит к демотивации и снижению реальной результативности. В статье мы обсудим, почему важно разделять KPI и мотивацию, как это сделать, и к чему приводит смешение этих подходов.

Почему KPI и мотивация не должны быть неразрывно связаны

Введение

Работа руководителя отдела продаж часто сводится к задаче координации, контроля и поддержания эффективного функционирования команды. В таких условиях руководство стремится внедрить системы мотивации, которые должны стимулировать руководителя на достижение KPI, основываясь на четких управленческих показателях. Но всегда ли это работает?

Введение

Современные бизнес-реалии диктуют: какой бы стиль управления ни предпочитал руководитель, его эффективность на 80% зависит от того, насколько комфортно ему взаимодействовать с людьми в его команде. Вопрос здесь даже не в профессионализме сотрудников, а в том, насколько их личные и профессиональные качества совпадают с качествами руководителя и культурой компании.

Эти важные моменты стоит рассмотреть глубже, поскольку именно от них зависит, станет ли компания процветающей командой с общими целями или будет страдать от межличностных конфликтов и неясного направления.

Введение 

В условиях корпоративного управления подписанный договор является ключевым документом, подтверждающим права и обязательства сторон. Однако в случае смены генерального директора иногда возникают ситуации, когда необходимо решить вопрос с неподписанным договором, который остался от предыдущего руководителя. Рассмотрим, как грамотно организовать процесс, минимизируя риски компании и соблюдая прозрачность всех этапов согласования. 

Я решил оставить на своей странице перевод статьи, которая часто меняет восприятие руководителями процесса планирования. Уверен, это будет полезно. 

Ссылка на оригинальный текст https://www.scruminc.com/story-points-why-are-they-better-than

Story Points: чем они лучше часов?

Story points дают более точные оценки, они радикально сокращают время планирования, они точнее предсказывают даты релиза и помогают командам повысить производительность. Часы дают худшие оценки, вносят большие объемы отходов в систему, затрудняют планирование релиза владельцем продукта и сбивают команду с толку относительно того, какие улучшения процесса действительно сработали.

Давайте будем честны: когда наш сотрудник говорит о том, что он устал, переработал, у него много задач и он вынужден задерживаться - это нас выводит из себя. Да, всех руководителей в разной степени, однако, раздражение такой информацией не заставляет себя долго ждать. И это нормально, поскольку любой руководитель меньше всего желает столкнуться с решением какой-то проблемы, несмотря на то, что именно это ему больше всего необходимо.

Прекрасная парадигма Э. Деминга о непрерывной работе над совершенствованием бизнес-процессов не была когда-то парадигмой, но стартовала как обыкновенная теория - метод PDCA. Парадигмой этот метод стал под влиянием тиражирования и признания бизнес-сообществом такого подхода в работе с каждым бизнес-процессом компании. И тот сотрудник, который жалуется на переработки, оказывает нам большую услугу, проверяя бизнес-процессы самостоятельно и предоставляя обратную связь.

Все, что остается руководителям - это интерпретировать эту связь надлежащим образом. И не всегда мы способны 

О чем речь?

В современных компаниях система мотивации сотрудников играет ключевую роль в достижении бизнес-целей. Одним из основных инструментов этой системы являются KPI (ключевые показатели эффективности). Часто KPI рассматривают как универсальное решение, которое способно решить все проблемы мотивации сотрудников. Однако, количество и сложность KPI в системе мотивации напрямую зависят от вовлеченности и управленческих навыков руководителя. 

KPI как продукт в системе мотивации 

KPI представляют собой набор метрик, которые измеряют достижения сотрудников относительно поставленных целей и, в то же время, эти метрики измеряют состояние бизнес-процесса, результатами которого являются. «Они должны мотивировать сотрудников и направлять их усилия на выполнение задач, важных для компании», - считают руководители. Однако, чрезмерная сложность KPI может привести к обратному эффекту — демотивации и снижению 

В чем суть?

В моей практике часто встречаются руководители, которые достаточно спокойно и свободно оперируют словом «ответственность». Они говорят о том, что каждый работает в меру своей ответственности, ставят задачи менеджеру по подбору персонала найти ответственного сотрудника или журят за недостаточную ответственность. Порой хвалят за проявление ответственности, которое удовлетворило их в конкретный момент времени. Безусловно, каждый из нас рад, когда получает от шефа высокую оценку за ответственный подход к работе. Но только единицы из нас в этот момент понимают, что ничего не меняли в своем подходе, а значит, что шанс получить разнос за ту же ситуацию в будущем также существует. 

Ответственность в отечественной практике

"Так и что бы с того?" — спросите вы. "Делят руководители всех на ответственных и безответственных, и пусть делят. Им с этим жить." Так то оно так, и все же 

Как нам кто-то продал КПП под соусом Мотивации, а не управления

Итак, к делу.  

«Мне нужно разработать КПП» - такая фраза обычно предваряет работу над системой мотивации и она же является предметом основных недопониманий при разработке системы мотивации, цель которой поощрять сотрудника за достижения результата. И на первый взгляд все логично: выявить КПП, назначить на каждое выполненное КПП вознаграждение и дело в шляпе. Дальше, по мнению многих, сотрудник сам будет выполнять показатели, иначе он ничего или чего-то не заработает.

Как вы понимаете, нас не окружают сверхэффективные коллективы, которые работают благодаря такому допущению. И сотрудники, получив подобную систему мотивации, не начинают самостоятельно стремиться к тому, чтобы формулировать себе задачи и эффективно их выполнять. Почему? Давайте разбираться. 

Я очень часто сталкиваюсь с непониманием одной очевидной вещи: почему я успешно внедряю изменение в одном случае и совершенно беспомощен в другом. Благо, у меня есть время на обдумывание неудач, чем я занимаюсь с удовольствием и, как мне видится, плодотворно. А как быть тем, кто внедряет изменения, находясь под прессом операцтивных задач? И вообще означает «внедрение изменений»?

Традиционный подход к анализу "as is to be" в управлении бизнес-процессами начинается с тщательного изучения текущего состояния процессов в организации, которое называется "as is". Этот этап включает в себя анализ имеющихся проблем, неэффективности и ограничений текущей работы. Основная цель - полное понимание текущего состояния и выявление ключевых областей для улучшения. 
После анализа "as is" следует этап "to be", который фокусируется на создании видения того, какими должны быть процессы в будущем. На этом этапе определяются цели, задачи и меры по оптимизации и улучшению процессов. В этом контексте "to be" является планом действий и изменений, направленных на достижение более эффективной и оптимальной работы организации.