История снизу вверх: как “герой в сделках” превращает отдел в шум, и как вернуть регулярный менеджмент без войны
Сцена 1. Менеджер
9:40. В чате отдела 17 сообщений.
“Что отвечать на это возражение?”
“Клиент просит скидку, можно?”
“Куда ставить следующий шаг в CRM, если клиент молчит?”
Руководитель отдела продаж Иван в это время в звонке с крупным клиентом. Он не видит чат. Не потому что игнорирует. Потому что занят.
Менеджер закрывает ноутбук и делает то, что обычно делают люди в неопределенности: начинает действовать наугад.Сегодня он “дожимает”. Завтра “не давит”. Послезавтра решает “не трогать клиента”.
Это не лень. Это отсутствие устойчивых правил игры.
Сцена 2. Смежники
11:15. Логистика пишет:
“Почему клиенту обещали отгрузку завтра? У нас окно через пять дней”.
Склад пишет:
“Почему в заказе другая комплектация?”
Сервис ловит претензию:“Нам сказали одно, а по факту другое”.
Внутри компании это выглядит как отдельные неприятности.Снизу это ощущается иначе: правила каждый день новые, обещания живут отдельно от реальности, а “кто виноват” всегда где-то между отделами.
Сцена 3. Дмитрий
19:30. Дмитрий закрывает ноутбук после КП и переписки.
На столе список: “стандарты квалификации”, “контроль качества”, “планерка”, “обучение новичков”, “разбор отказов”.
Пунктов много. Времени на них почти нет.
Дмитрий ловит себя на мысли, которую неприятно произнести вслух:“Меня повысили, но я не становлюсь руководителем. Я просто снова продаю. Только теперь еще и отвечаю за всех”.
И это демотивирует сильнее усталости. Потому что усталость можно пережить, а чувство “я стою на месте” медленно съедает.
Почему так происходит: “лес”, из которого растет дерево “играющий тренер”
Идея “играющего тренера” звучит красиво. Руководитель показывает пример, вытаскивает сложных клиентов, поднимает продажи.Проблема в том, что в бизнесе роль руководителя и роль продавца находятся на разных уровнях системы.
Когда руководитель уходит в сделки, в отделе исчезают четыре вещи, которые создают регулярность:
- Единые правила Если нет стандарта квалификации и “следующего шага”, каждый менеджер живет по своему вкусу. Тогда CRM превращается в архив, а не в инструмент управления.
- Контроль качестваКачество коммуникаций не растет само. Его нужно регулярно смотреть и корректировать. Когда руководитель в переговорах, контроль становится редким и случайным.
- Ритм управленияПланерки, разборы, коучинг, контроль задач, корректировка курса. Без ритма отдел начинает жить вспышками: то “пожар”, то “тишина”.
- Развитие компетенцийСамое неприятное: когда руководитель забирает сложных клиентов, команда не тренируется на сложном. Она остается на простом. И постепенно действительно “тупеет”, но не по природе, а по устройству системы.
Так появляется замкнутый круг:
руководитель забирает сложное → команда не растет → сложное снова забирает руководитель → руководитель тонет → отдел без управления → больше хаоса → снова спасение руководителем.
Снаружи это выглядит как “держимся”.Снизу это ощущается как шум и бессмысленная суета.
История Дмитрия: как он вышел без войны
Дмитрий мог сделать два типичных выбора:
- молча терпеть и выгореть
- хлопнуть дверью и уйти “туда, где дадут руководить”
Он выбрал третий: решить ситуацию как переговорную задачу.
Не “доказывать, что он прав”, а перевести разговор в интересы, варианты и критерии. Это и есть взрослый способ управлять конфликтом ролей.
Шаг 1. Он собрал факты, которые видны даже тем, кто не в отделе
Дмитрий не пришел с эмоцией “я не успеваю”. Он пришел с картиной:
- сколько часов в неделю уходит на личные сделки
- какие управленческие задачи не выполняются из-за этого (стандарты, контроль, ритм)
- какие риски это создает для бизнеса (зависимость от одного человека, провал заменяемости, деградация качества, конфликт со смежниками)
Одна страница. Никакой философии.
Шаг 2. Он сформулировал интерес руководства сильнее, чем их собственные лозунги
Он не говорил “дайте мне заниматься командой”.
Он сказал:“Вам нужна не только выручка на этой неделе. Вам нужна система, которая дает выручку в следующем квартале без героизма. Сейчас мы покупаем выручку ценой зависимости и хаоса”.
Это не спор. Это формулировка интереса компании.
Шаг 3. Он предложил выбор из сценариев, а не просьбу “отпустите меня”
Дмитрий принес три варианта, и каждый звучал “про результат”:
Вариант А. Переходный период 6 недель с выходом из сделок
Дмитрий еще ведет ключевых клиентов, но как наставник: за каждым клиентом закреплен менеджер, участие Ивана снижается по неделям, в конце периода Дмитрий выходит из сделок.
Вариант Б. Дмитрий полностью выходит из продаж и за 30 дней запускает регулярный менеджментСтандарты, контроль качества, ритм планерок и разборов, дисциплина CRM как инструмент управления.
Вариант В. Закрываем дыру наймом, а не рольюЕсли компании нужен сильный продавец, его нанимают. РОП строит систему, а не подменяет собой.
Шаг 4. Он договорился о критериях успеха, чтобы разговор не превратился в “поверь мне”
Самое важное: Дмитрий предложил измеримость на 6-8 недель.
- доля сделок с зафиксированным следующим шагом
- качество коммуникаций по короткому чек-листу
- регулярность ритма управления (разборы, коучинг)
- прогнозируемость воронкидоля ключевых клиентов, которые ведутся без участия Дмитрий
Эти критерии не защищали Дмитрия. Они защищали бизнес.
Шаг 5. Он зафиксировал договоренности письменно
После встречи Дмитрий отправил краткое письмо: сценарий, сроки, критерии, контрольные точки.
Не чтобы “подстелить соломку”, а чтобы не жить в разночтениях и устных ожиданиях.
Что Дмитрий сделал в отделе: минимальный набор, который дает максимум регулярности
Дмитрий не пытался внедрить “все и сразу”. Он выбрал три стандарта, которые включают управляемость:
- КвалификацияКого берем в работу, какие вопросы задаем, когда признаем “не наш клиент”.
- Следующий шагВ каждой сделке должен быть следующий шаг, дата, ответственный. Без этого воронка не управляется.
- Контроль качества Короткий чек-лист: что должно звучать в разговоре, что фиксируется в CRM, какие ошибки недопустимы.
Параллельно он восстановил ритм:
- еженедельный разбор воронки и качества
- 1-2 разбора переговоров в неделю
- контроль выполнения задач не “когда вспомню”, а по расписанию
И только потом он занялся сложными переговорами как развитием, а не как спасением.
Возвращаемся вниз: что изменилось в жизни людей
Менеджер
Через месяц чат стал другим.
Меньше “что говорить?”, больше “какой следующий шаг?”
Появились критерии. Появились разборы. Появилась предсказуемость.
Менеджер перестал угадывать. Он начал действовать в системе координат.
И внезапно стало легче продавать, потому что стало ясно, что считать хорошей работой.
Смежники
Логистика перестала ловить “обещали завтра”.
Склад перестал получать сюрпризы.
Сервис перестал получать претензии “мне сказали одно”.
Не потому что люди стали добрее.
Потому что в продажах появился стандарт обещаний и контроль.
Дмитрий
Дмитрий перестал быть свадебным генералом.
Он начал нарабатывать реальный руководящий опыт: проектировать правила, контролировать их исполнение, развивать людей.
И самое важное: отдел начал тянуть сам.
Не потому что “повезло с менеджерами”, а потому что появилась регулярность.
Эпилог
Есть анекдот.
Три подруги едут в отпуск.
Одна мечтает встретить мастера спорта.
Другая военного.
Третья грузина, романтичного и щедрого.
И вот они сели в поезд.В купе входит мужчина:
“Разрешите представиться: мастер спорта, подполковник Джугашвили”.
Иногда компании ждут такого же персонажа: руководителя, который одновременно лучший продавец, лучший наставник и лучший управленец, и еще успевает держать систему.
Такие образы существуют, но чаще всего в анекдотах.
В реальности выигрывает компания, которая строит регулярный менеджмент:правила, ритм, контроль, развитие.
И тогда руководителю не нужно выходить на поле, чтобы команда побеждала.