Система  KPI  или мотивации?

Как нам кто-то продал КПП под соусом Мотивации, а не управления

Итак, к делу.  

«Мне нужно разработать КПП» - такая фраза обычно предваряет работу над системой мотивации и она же является предметом основных недопониманий при разработке системы мотивации, цель которой поощрять сотрудника за достижения результата. И на первый взгляд все логично: выявить КПП, назначить на каждое выполненное КПП вознаграждение и дело в шляпе. Дальше, по мнению многих, сотрудник сам будет выполнять показатели, иначе он ничего или чего-то не заработает.

Как вы понимаете, нас не окружают сверхэффективные коллективы, которые работают благодаря такому допущению. И сотрудники, получив подобную систему мотивации, не начинают самостоятельно стремиться к тому, чтобы формулировать себе задачи и эффективно их выполнять. Почему? Давайте разбираться. 

Система мотивации — это совокупность вознаграждений, выплачиваемых сотруднику за выполнение задач. Ее цель — стимулировать сотрудников достигать определенных результатов и способствовать их лояльности и удовлетворенности.

Система КПП — это совокупность показателей, измеряющих этапы бизнес-процесса. Ее цель — мониторинг и оценка эффективности выполнения процессов для достижения целей компании.

Бизнес-процесс — это совокупность действий, проистекающих одно из другого, объединенных единой целью. 

Любой бизнес-процесс измеряется несколькими КПП. Я готовлю к публикации большую статью о работе рекрутера и предлагаю в пример взять этот участок.

КПП бизнес-процессов подбора кандидата не бесконечное, но множество: 

- Своевременность размещения вакансии

- Наличие плана подбора персонала

- Конверсия на этапах воронки подбора

- Формирование оценки кандидата и т.д. 

КПП vs KPI

На протяжении всей статьи я буду использовать сокращение КПП (ключевой показатель производительности) вместо KPI (key performance indicator). Причина объективная тому только одна — не так много среди нас тех, кто владеет английским на уровне, достаточном не только для понимания и прочтения, но и для дальнейшего воспроизведения и уж тем более ассоциирования англоязычных терминов в момент их употребления. И это очень важно.

Сотрудники могут сидеть и кивать в ответ на фразы шефа, разбрасывающегося заветными аббревиатурами, демонстрируя полную вовлеченность. Однако, за кулисами сознания ментально очень сложно вызывать образы к тому, что с этими образами наш разум не ассоциирует. Это касается и современных русифицированных терминов. Их следует заменять не с целью демонстрации возможностей русского языка, но с целью доходчивости объяснения. Ведь мы говорим для того, чтобы коллеги нас поняли и сделали именно то, что мы хотим. И хоть общаемся мы словами, но воспринимаем слова и мыслим через образы.

Вот как бывает

Встречаю предложения назначить на каждое КПП премию. Это всегда говорит лишь об одном — заказчик не описал все КПП. Не понимает как управлять бизнес-процессом. Не создал систему метрик и взаимосвязи КПП и ждет от коллеги, что он за премию начнет этим эффективно дирижировать.Полагаю, что уже на этом этапе становится очевидной несостоятельность таких ожиданий.

Еще более неочевидным такое ожидание становится тогда, когда мы начинаем задумываться о том, что наши потребности, как обычных людей, не бесконечны. Я говорю именно о потребностях, а не о желаниях, и тут правило Парето нам в помощь для понимания.

Мы знаем (вероятно,на подсознательном уровне) и прекрасно чувствуем тот факт, что 80% наших потребностей мы способны удовлетворить 20% наших усилий. Как это доказать?

Средняя заплата в СПб в 2023 году (спорный показатель, знаю, зато официальный) 95 125 руб./мес.

20% от этого показателя 19 025 руб.

МРОТ в 2023 году в СПБ 23 000 руб.

Парето имеет право на погрешность, но суть очевидна.

Потребности вырастают с ростом необеспеченности: аренда жилья, покупка квартиры, дети, отпуск и т.п. Но, скажите, эти потребности превратятся в шестизначную сумму? Нет. На какой-то отметке потребности будут удовлетворены. И что тогда?

Теперь человек переходит к удовлетворению желаний. А желания — это очень чувствительная к трудоемкости штука. Я могу желать отдохнуть на море, но буду ли я также активно стремиться к этому желанию (прошу не путать с потребностью увидеть море первый раз в жизни), как я стремился к удовлетворению потребности? Отнюдь.

Опасность

Таким образом, создавая многоуровневую систему премирования на основании избыточного числа КПП, мы позволяем сотруднику выбирать, какой показатель выполнять, а каким пренебречь.И вот мы уже оказываемся в ситуации, когда от сотрудника зависит не только выполнение КПП, но еще и выбор того, какие выполнять, а на какие забить. И у истоков такой неприятности стоит руководитель, решивший, что он имеет право делегировать сотруднику свою управленческую функцию.

Что же делать?

Во-первых, определите КПП в зоне ответственности сотрудника. Это не его КПП, а КПП тех процессов, в которых сотрудник принимает участие.

Во-вторых, выберите 1-3 КПП, которые находятся максимально близко к исполнению цели функционала сотрудника.

Наш рекрутер должен принять на работу кандидата, который отработает не менее 3-х месяцев. Нет никакого смысла премировать рекрутера за то, что он выполнил показатель конверсии с этапа телефонного интервью на этап проведения собеседования, но не обеспечил явку кандидата на собеседование.

В-третьих, установите честные, а не сказочные, планы/нормативы выполнения КПП. Принцип очень простой — Вы не платите премию и, значит, не хотите работать с этим сотрудником. Премия — это не способ воспитания, а демонстрация, подтверждение готовности руководителя сотрудничать с коллегой в новом периоде.

В-четвертых, создайте понятную систему отчетности по премиальным КПП, чтобы сотрудник мог каждый день видеть отклонения, а руководитель каждый день — давать обратную связь по динамике этих показателей.

Управление

А что же сделать с остальными КПП? Так это уж точно не к вопросу о выплате премий.

Исчерпывающий перечень КПП — это точки контроля, индикаторы, которые светятся то красным, то зеленым, привлекая внимание руководителя и заставляя его принимать сиюминутные управленческие решения. Мы, безусловно, сейчас не об этом, но это индикаторы и для сотрудника, которые показывают ему, что, если сейчас горит красным КПП, который не входит в твою премию, то скоро загорится и твой основной, если ничего не предпринять.

Рекрутер, который получает премию за выполнение плана подбора персонала и игнорирует истощение одного из каналов формирования базы кандидатов, должен получать сигнал о том, что ему необходимо перестать смотреть в пустую выборку HH.ru и обратить внимание на Avito.ru. Но он точно не должен лишиться премии за то, что не набрал базу. Он просто не должен допускать даже мысли о возможности подобного попустительства. А это роль управления, а не мнимой ответственности. 

Лишая сотрудника премии за невыполнение базовых вещей, вы просто соглашаетесь с тем, что готовы работать дальше, лишь не готовы платить. Готовы ли вы работать с рекрутом, который не способен собрать базу? Не думаю.

К чему мы пришли? 

Сотрудник (если он не аналитик) — это не аналитик. Его задача — максимально эффективно выполнить свою функцию, выдать тот ценный конечный продукт, который от него ожидает работодатель в рамках согласованного функционала. Сотрудник не анализирует, а действует, основываясь на вводных данных. Он не управляет, — и даже руководитель, — а решает задачу по минимизации отклонений от нормы КПП доступными инструментами, в числе которых, совокупность принципов менеджмента.

И если вы не выстроили систему КПП, не выделили КПП верхнего уровня, не включили эти КПП в систему мотивации сотрудника, не настроили систему отчетности = систему постановки задач, а просто придумали КПП и высыпали их в премиальную часть коллеге, надеясь, что он там сам как-нибудь разберется, то ровно в таком виде получите итоговый результат.