Я очень часто сталкиваюсь с непониманием одной очевидной вещи: почему я успешно внедряю изменение в одном случае и совершенно беспомощен в другом. Благо, у меня есть время на обдумывание неудач, чем я занимаюсь с удовольствием и, как мне видится, плодотворно. А как быть тем, кто внедряет изменения, находясь под прессом операцтивных задач? И вообще означает «внедрение изменений»?
«Внедрение изменений» — это процесс планирования и реализации стратегических шагов, направленных на улучшение или изменение существующих процессов, структур и культур в организации.
Этот процесс включает в себя оценку текущего состояния, разработку плана изменений, управление их реализацией и последующий анализ результатов.
Внедрение изменений можно рассматривать через призму различных общепринятых методов, таких как модель ADKAR (Awareness, Desire, Knowledge, Ability, Reinforcement), которая помогает структурировать процесс изменений следующим образом:
- Awareness (Осведомленность) – информирование о необходимости изменений
- Desire (Желание) – формирование желания участвовать и поддерживать изменения
- Knowledge (Знания) – обучение необходимым навыкам и знаниям
- Ability (Способность) – обеспечение возможности применять новые знания
- Reinforcement (Укрепление) – закрепление изменений и предотвращение отката к старым методам.
Или 8-ступенчатая модель Джона Коттера, который предложил восьмиступенчатую модель внедрения изменений, включающую:
- Создание ощущения неотложности
- Формирование коалиции лидеров
- Разработка видения и стратегии
- Коммуникация видения изменений
- Снятие препятствий
- Генерация краткосрочных побед
- Консолидация улучшений и производство дополнительных изменений
- Закрепление новых подходов в корпоративной культуре.
Вот цитата Джона Коттера, известного эксперта по управлению изменениями:
"Чтобы быть успешными, усилия по внедрению изменений должны быть достаточно смелыми, чтобы создавать значительную ценность, и управляться с достаточной дисциплиной, чтобы избежать ненужного хаоса." — John P. KotterВнедрение изменений требует как стратегического подхода, так и вовлеченности всех уровней организации, что позволяет обеспечить устойчивость и долгосрочную эффективность нововведений.
Полагаю, каждый сполна начитан такой теорией) И всё)
Безусловно, есть монументальные труды с расширенным толкованием, инструментарий и богатый практический опыт, но вот вопрос - почему при условии достаточности обеспечния различными средствами процесса внедрения изменений до сих пор в конфликтологии существует раздел управления организационными конфликтами и изменениями?
Все понятно и прозрачно - выбирай метод, следуй инструкции и будет тебе счастье.
Собственно, так я и делаю. Вот только бесшовное внедрение сопутствует мне в 1 из 10 проектов. И вывод, который я сделал, скорее помогает именно мне относится с пониманием к ситуации; однако, надеюсь, что будет полезен и вам, став причиной написания этой статьи.
Итак, чем для меня стало внедрение? Испытанием)
Внедрение - это разработка системы, ее тестирования, получение обратной связи от команды тестировщиков, корректировка системы, снова тестирование, заключительная обработка системы, формирование карты рисков внедрения этапов системы, описание системы инструкциями по применению и регламентами, создание из них учебного материала, формирование базы знаний, обучение персонала, тестирование знаний персонала по результатам обучения, внедрение наименее рискованных этапов, работа с ними по циклу Деминга, внедрение всех этапов, постоянный анализ по результатам внедрения и корректировка системы.
И тут проблема поределяется нами самими - внедрение есть песня, из которой нельзя выкинуть слов, однако часто мы все этим принебрегем.
Какие формыпомогают внедрить изменение?
- карта рисков системы
- план внедрения
- техзадание
- формы тестирования
- система премирования персонала и другие документы помогают бесшовному внедрению.
И, конечно, внедрение невозможно без лидеров коллектива (не путать с руководителями) и моральной - материальной мотивации сотрудников.
Разочарование
Внедрение изменений на практике часто оборачивается разочарованиями для всех участников. Теоретически процесс выглядит простым и понятным, но на деле всё оказывается гораздо сложнее. Вроде бы всё ясно, но на деле всё иначе.
Есть замечательная поговорка: «Сколько людей, столько мнений». И ещё больше мнений о причинах того, как мы по-разному воспринимаем информацию в зависимости от возраста, образования, компетенций и других факторов. Каждый из нас воспринимает и анализирует входящую информацию по-своему, и это часто приводит к разным последствиям при внедрении изменений.
Я часто сталкиваюсь с ситуациями, когда одно и то же изменение удаётся внедрить успешно в одном случае и совершенно проваливается в другом. В этой статье я хочу поделиться своими наблюдениями и выводами, надеясь, что они будут полезны вам в вашей практике.
Хотя теоретические модели дают полезные рамки для изменений, на практике они могут сталкиваться с множеством проблем. Эти проблемы часто связаны с человеческим фактором, культурными особенностями организации и специфическими обстоятельствами, которые не всегда учтены в моделях.1. Человеческий фактор:
- Никому ничего не надо. Несмотря на обучение и информационные сессии, многие сотрудники, особенно те, кто работал в компании долгое время, оказались изменениям не принимают. Они считают, что старая система была более понятной и удобной, солнце было ярче, а люди дружнее. А еще, что плуг точно надежнее трактора и, если все колхозы закупят трактора, то люди останутся без работы, устроят революцию и поставят во главе страны самого лучшего на свете правителя.
- Серый кардиналы. Неформальные лидеры среди сотрудников активно сопротивляются новой системе, что подрывает общие усилия по внедрению. На самом деле именно поэтому никому нчиего не надо. Руководителей нет в столовых, кафе на обедах, в курилках о прочих точках неформального общения. А между тем сотрудники остаются обществом, внутри которого происходят обычные процессы взаимоецствия членов. Вот только никто не задумывается о том, кто это общество, чьи общие усилия подрываются. Проще говоря, руководителя всячески игнорируют эту активность, а позволить себе такую небрежность могут только те руководитли, которые уверенны в исключительной социальной привлекательности их компании. И вместе с тем, если неформальные лидеры против изменений, то, очевидно, их оставили за бортом принятия решений. И это уже откровенно попахивает навязыванием воли сверху вниз. Даже Отец Народов во время Войны позволял посылать себя подальше, уступая мнению неформальных лидеров, которых сделал командующими. Так ведь бизнес - это бесконечная война и пренебрегать мнением настоящей мыслящей побеждающей элиты суициду подобно. Вот только сторонним консультантам и аудиторам не всегда очевидны серые кардиналы в коллективе, а ответы руководителей зачастую не помогают разобраться в вопросе, поскольку руководителям признать существование сотрудников, которые вершат в тени судьбу бизнеса, сложно.
2. Культурные особенности:
- Иерархическая структура: В компании существует строгая иерархическая структура, и многие сотрудники привыкли к вертикальному управлению. Предположим, что внедряемая система предусматривает больше автономии и ответственности на уровне проектов, что вызвало дискомфорт и неуверенность. И правильно вызвало. Управлять проектом возможно только в том случае, если Заказчик этого проекта или его Спонсор не самоустраняются в ожидании позитивчика в качестве результата, а активно анализируют результаты каждого этапа. Сколь угодно много методологий можно использовать и не тема статьи уходить сейчас в эти дебри, однако, если в ответ на предложение менеджера проектов принять его очередной доклад Спонсор сливается без обратной связи, то гроша цена такому начинанию, как и большей автономии в бизнесе). Сотрудникам комфортно работать в клетке. Конечно не в той, где огромные железные ржавые прутя давят со всех сторон, а в такой мягкой, где все приятно-нежное и расстояние между прутьями позволяет без труда вынырнуть из клетки, вот только зачем? Там вне клетки непонятность и неизвестность, там что-то непредсказуемое и никто не говори что делать и не напоминает о несделанном. И тут приходит идея дать людям самостоятельно, выгнать всех со своих мест, из своих уютных клеточек. И в чем такая идея? Кто сказал, что все хотят самостоятельность и желают проявить инициативу?
3. Специфические обстоятельства:
- Недостаточное время и отсутствие средств на адаптацию: Внедряется новая систему в кратчайшие сроки, не учитывая, что сотрудникам требуется больше времени для адаптации и привыкания к новым инструментам. Не учитывается, что внедрение - это тоже работа, на которую нужно выделить время каждого участника. И когда я начинаю обсуждать это с собственниками, то 9 из 10 «а кто работать будет, пока Вы тут внедряете?» превращают проект в тягомотину борьбы разума и денег. Расширение штата, дополнительные премии, пересмотр оргструктуры - это те непопулярные меры для самого бизнеса, которые не принято так называть, поскольку в нашем бизнесе все «непопулярное» суть «антинародное» (больше требований, допзадачи, четкие КПП). Поэтому стараясь не принимать непопулярные решения, бизнес перестает их принимать как в отношении работника, так и в отношении процессов, поскольку в какой-то момент становится тем же работником, которому сказали, что ему потребуется потратить на инновацию деньги и время, но в будущем это принесет конкретные дивиденды. Мы все разумные люди, но ответьте мне на вопрос: многие из вас регулярно, на свое усмотрение, повышаю собственную проессиональную квалификацию? Нет. Ведь нужно заплатить за это свои деньги, потратить свои выходные дни или время после работы. И никакая уверенность в будущем карьерном росте, в будущем увеличении доходов нам не стимулирует работать над собой. Мы живем здесь и сейчас и готовы рассматривать только сиюминутнуе выгоды. Бизнес - это сообщество людей. Он не лишен эмоций и пороков.
- Недостаток ресурсов: В процессе внедрения выясняется, что ИТ-отдел не был достаточно подготовлен для технической поддержки новой системы, что привело к частым сбоям и задержкам в работе. Почему раньше об этом не позаботиться? Потому что айтишники все равно ничего не делают ведь; они завсегдатаи курилок и чайных уголков. Ходят такие в себе все, курят, пьют кофе, плюшки едят, не общаются ни с кем или шутят тупо. У них точно полно времени на любые инициативы. А как выглядит тот, кто работает? С потом на челе давит кнопки, не моется, желательно имеет больной вид и никогда не позволяет себе одарить собеседника вменяемым взглядом. Вот если у нас такие айтишники, то мы точно проект не потянем. Не принято у нас что-то анализировать. Нет в анализе никакого смысла, если у отечественного руководителя сформировался эмоциональной вывод о состоянии объекта/субъекта.
Конфликт
Конфликты и сопротивление изменениям часто возникают из-за недостаточной коммуникации, страха перед неизвестным или угрозы сложившимся структурам и процессам. Но большисво конфликтов возникают на почве стремления к первенству - каждый хочет внимания и одобрения босса, отчего мы готовы идтти по головам, драть друг другуг глотки, подставлять, только бы получить то самое одобрение, которое будет иметь отношение только к свершившейся активности. И снова в бой. За новыми удовлетворенными взглядами руководителей. Конечно, такие не все. Точнее так, - если Вы не такой, то Вы уже проиграли в каком-то противостоянии и отдали первенство сильнейшему, погрузившись в состояние ожидания новой схватки и, надев маску оставшегося при своем, на каждом углу говорите: "Я не такой.", поджимая нижнюю губу. Управление конфликтами требует гибкости, эмпатии и адаптивного подхода.
1. Недостаточная коммуникация:
- Отсутствие ясного плана: Руководство не предоставляет четких инструкций и плана по внедрению изменений. Многие сотрудники не понимают, как это будет работать на практике, и возникают многочисленные вопросы без ответов. И ведь действительно, сами написать техзадание Заказчики способны редко: платить за написание деньги не готовы, а объяснять на пальцах - это по-аджайл. В итоге, зайти в проект вслепую - норма. Работать с настоящим оставаясь заинтригованными будущими свершениями - это по-ленински. Хотя там были отличные ТЗ). Вершина управленческой проницательности - это ждать, что исполнитель напишет техзадание в рамках его задачи. Не верите, что это встречается?
- Ложные ожидания: Сотрудники ожидают, что изменения дадут больше свободы, доходов, еще каких-то плюшек (иначе для чего они), и испытывают разочарование, когда выясняется, что есть определенные ограничения и правила, и вообще, все изменения были направлены на порабощение и рост эффективности труда, но никак не доходов. Ожидания формируются из фантазий, а вот фантазии не бывают безоновательны. Сотрудники видят возросшую миграцию консультантов, аудиторов, экспертов. Воодушевленного субственника и озадаченных руководителей. Сотрудники понимают, что все к лучшему и не задают вопросов, чтобы не вспугнуть птицу счастья. А руководители не решаются к сложному диалогу с подчиненными, дабы не усложнить процессы работы с инновациями и не испорит боссу настроение, чтобы не проиграть в очередной битве за его расположение)
2. Страх перед неизвестным:
- Опасения за карьеру: Некоторые сотрудники боятся, что изменения негативно скажутся на их карьере, так как они будут меньше видимы руководству и коллегам. И да, так и есть. Любые изменения направлены на то, чтобы снижать зависимость бизнеса от работников. Именно поэтому работа с «серыми кардиналами» важнее, чем любой другой подход во внедрении. Найдите лидеров коллектива. Повысьте, если они толковые и избавьтесь, если бестолковые и нелояльные. Создайте лояльных лидеров, помогите им завоевать уважение коллектива и можете забыть о техниках внедрения. Лояльные руковоители, которые пользуются подлинным авторитетом коллектива - вот метод внедрения: быстры, дерзкий, как пуля резкий.
- Непривычные условия: Для многих сотрудников переход на новые условия работы непривычен и вызывает стресс из-за необходимости менять устоявшийся распорядок. И это можно победить только разговорами. Вообще не важно, какой принцип управления исповедует компания - нужно общаться. Я не говорю про семью, братство и прочие штампы. Нельзя отрицать, что бизнес - это группа людей, которая объединена единой целью. Даже козы общаются. 9 из 10, безусловно не козы. Но что выделаете? Кто-то из руководителей не готов снизойти до исполнителя, кто-то настолько снисходит, что мелет языком, забывая про тему, кто-то боится пролетариат и не использует броневичок, кто-то боится частных бесед. Рисуется образ закрепощенных манных управленческих комочков в приятной сладости нежной каши. Помните, что делали с комочками, будучи детьми? Сейчас дети - это собственники.
3. Угроза сложившимся структурам и процессам:
- Менеджеры среднего звена: Менеджеры среднего звена чувствуют угрозу своему контролю над командами. Они привыкли к постоянному ходу вещей и боятся потерять контроль над процессами. И молчат. И у них никто ничем не интересуется. А дело-то за малым - организовать обучение. Ну норма для человека - страх. Если мы не знает, что это вокруг нас грохочет, то падаем ниц, а когда узнаем, скорее стараемся обеспечить себе безопасность в укрытии от ливня и молний. Быстрее и правильнее принимаем решения. Но менеджер стреднего звена в пройцессе внедрения - это расстрельная должность. Сотрудник между молотом идеологов внедрения и наковальней исполнителей ровно также не понимает, что внедряет, как и то, как внедрять. Он имеет лихой бодрый вид на планерках руководителя, получая задачи на внедрение, а на встречах с подчиненными превращается в кислый кусок квашенной капусты, мямля о том, что там наверху никтоне понимает к чему все приведет и вот только он знает, что это путь вникуда. Слава Богу, что этот менеджер не серый кардинал и пытаясь вызвать в коллекиве жалость к совему положению вызывает только ненависть и удовлетворение скорейшим расставанием с таким руководителем. Интересно то, что в других условиях этот менеджер становится вполне себе крепки и иногда перспективным руководителем. Отсюда очередной тезис, - когда высокий руководитель спускает линейному задачу на внедрение, то вместе с задачей ему также полезно несколько раз спустится и поучаствовать в мероприятиях дабы потом не проигрывать битвы за внимание босса.
- Дисциплина и отчетность: Некоторые отделы, особенно те, где важна строгая дисциплина и отчетность, сопротивляются изменениям, считая, что это приведет к снижению производительности и увеличению хаоса. И да. Так и будет. В первое время. Пока их сопротивление не перерастет в равнодушие, потом в интерес, а потом и в причастность. Но ведь это нужно воспитывать. Ведь все мы знаем, что так и будет. И никто, кроме руководителей не способен повлиять на такое сопротивление. Вот только что мы (и я в том числе) делаем? Боремся, проивостоим, убеждаем. Так, конечно, можно делать. Если у вас крепкая служба подбора персонала и цель "все или ничего". Но иногда придется отступать. Я не получаю удовольствие от нарушения графика внедрения, но уже много раз оказывался перед выбором: потеять людей и не внедрить или сохранить людей и пока не внедрить. Выбирайте второе. Сотрудники оценят. Вы снимите напряжения. Отработает пока процессы на бэкграунде и снова зайдете на второй круг к сотрудникам, которые уже знаю, что могут настоять на своем нежелании, но будут елать это все более настойчиво, ведь неадекватных максималистов в период юношеской ломки характера в компаниях не так уж и много.
Из личного опыта могу сказать, что бесшовное внедрение получается редко. Каждый проект уникален, и даже проверенные методы могут не сработать из-за различных факторов, таких как особенности команды, специфические бизнес-процессы или неожиданные препятствия.Кроме того, внедрение - это Марк и Энгельс. Здорово быть Марксом: читаешь, сочиняешь, рассказываешь, как все будет круто. Но если у тебя нет того самого Энгельса, который все твои тезисы беззаветно внедряет в свой бизнес, дает обратную связь, которую ты адекватно препарируешь и выдаешь ответные решения, то внедрения-то и не наступает. Не марксы внедряют, просто без них внедрять нечего.