Переосмысливаем метод анализа 'as is to be': новый взгляд на управление бизнес-процессами

Традиционный подход к анализу "as is to be" в управлении бизнес-процессами начинается с тщательного изучения текущего состояния процессов в организации, которое называется "as is". Этот этап включает в себя анализ имеющихся проблем, неэффективности и ограничений текущей работы. Основная цель - полное понимание текущего состояния и выявление ключевых областей для улучшения. 
После анализа "as is" следует этап "to be", который фокусируется на создании видения того, какими должны быть процессы в будущем. На этом этапе определяются цели, задачи и меры по оптимизации и улучшению процессов. В этом контексте "to be" является планом действий и изменений, направленных на достижение более эффективной и оптимальной работы организации.

Метод "as is to be" является важным инструментом в управлении бизнес-процессами по нескольким ключевым причинам:

1. Понимание текущего состояния - анализ "as is" дает глубокое понимание текущих процессов, выявляя их сильные и слабые стороны. Это позволяет организациям точно идентифицировать проблемные области и неэффективности.
   
2. Целенаправленное планирование изменений - переход к фазе "to be" основан на осознанных решениях, направленных на устранение выявленных недостатков. Это помогает в формировании четкого плана улучшений и оптимизации процессов.
   
3. Стратегическая направленность - метод обеспечивает стратегическое видение развития организации, выстраивая долгосрочные цели и стратегии на основе реального состояния дел.
   
4. Оптимизация ресурсов - понимание текущего состояния и четкое видение будущих изменений позволяют эффективно распределять ресурсы, минимизируя траты и увеличивая производительность.
   
5. Улучшение качества и производительности - систематический подход к улучшению процессов приводит к повышению качества работы и общей производительности организации.
   
6. Адаптация к изменениям - в условиях постоянно меняющегося бизнес-окружения метод помогает организациям адаптироваться и быть готовыми к будущим вызовам.
   

Таким образом, метод "as is to be" играет ключевую роль в управлении и развитии бизнес-процессов, обеспечивая устойчивое развитие и конкурентоспособность организации.

Традиционно, в управлении бизнес-процессами анализ 'as is to be' начинается с детального изучения текущего состояния процессов, после чего формируется видение будущего. Но что, если мы переосмыслим эту последовательность? Я предлагаю инвертировать этот подход, начиная анализ с создания идеального образа будущего ('to be'), который затем служит основой для понимания и преобразования текущего состояния ('as is'). Этот перевернутый подход не просто предлагает новую перспективу, но и открывает двери для более глубокого стратегического планирования и инновационного мышления, что может радикально преобразить управление бизнес-процессами в вашей организации.

История и развитие метода "as is to be"

Метод анализа "as is to be" зародился в области управления бизнес-процессами и системного анализа. Его корни можно отследить до развития методологий системного инжиниринга и управления качеством в середине 20-го века. Особенно важную роль сыграли концепции управления качеством, разработанные такими экспертами, как В. Эдвардс Деминг и Джозеф Джуран.

В эпоху, когда бизнес-процессы стали более сложными и взаимосвязанными, а также с ростом значимости ИТ-систем, метод "as is to be" приобрел актуальность как инструмент для моделирования и улучшения процессов. Он позволял компаниям не только анализировать текущие процедуры и проблемы, но и строить планы развития, основываясь на четко определенных целях и задачах.

С развитием технологий и методов управления проектами, "as is to be" стал ключевым компонентом в процессах бизнес-анализа и реинжиниринга бизнес-процессов. Метод начали активно использовать для оптимизации рабочих процессов, повышения эффективности и устранения излишних операций.

Сегодня "as is to be" — это не просто инструмент для анализа текущего состояния и планирования будущего; это целостная философия, позволяющая компаниям адаптироваться к меняющимся условиям рынка, внедрять инновации и укреплять конкурентные преимущества. Метод помогает бизнесам не только выживать в условиях постоянных изменений, но и процветать, предвидя потребности и тренды будущего.

Метод "as is to be" был применен в различных отраслях, демонстрируя свою гибкость и эффективность.

Вот несколько примеров:

• Производственная сфера - автомобильной промышленности метод использовался для оптимизации логистических цепочек и производственных процессов. От анализа текущих процедур контроля качества до планирования более эффективных, автоматизированных систем управления производством, "as is to be" позволил значительно повысить эффективность и сократить затраты.
  
• Здравоохранение - в больницах и медицинских центрах метод применялся для улучшения пациентского ухода и управления медицинскими данными. Начиная с анализа текущих процессов лечения и документооборота, и заканчивая внедрением более совершенных информационных систем, метод помогал повысить качество обслуживания и безопасность пациентов.
  
• Финансовый сектор - банки и финансовые учреждения использовали "as is to be" для переосмысления клиентского обслуживания и внутренних операций. Это охватывало улучшение процедур обработки заявок на кредиты, оптимизацию каналов обслуживания клиентов и внедрение новых технологий для повышения безопасности транзакций.
  
• Розничная торговля - в этой сфере метод применялся для улучшения управления запасами и оптимизации клиентского опыта. Ретейлеры анализировали текущие процессы управления складом и разрабатывали стратегии для более эффективного управления запасами и логистики, улучшая при этом взаимодействие с клиентами.
  
• IT и технологии - в сфере информационных технологий "as is to be" использовался для улучшения процессов разработки ПО и управления IT-проектами. Анализ текущих методик разработки и рабочих процессов приводил к внедрению гибких методологий и повышению эффективности разработки и внедрения IT-решений.
  

В каждой из этих отраслей метод "as is to be" позволил не только улучшить существующие процессы, но и открыл новые возможности для инноваций и развития.

Так что же не так в традиционном подходе применения метода "as is to be"?

Критика традиционного подхода "as is to be", где анализ начинается с текущего состояния ("as is"), а затем переходит к планированию будущего состояния ("to be"), включает в себя несколько ключевых ограничений и недостатков:

1. Ограниченное видение - начиная с анализа текущего состояния, существует риск сосредоточиться на устранении существующих проблем, не оставляя места для более глобального и инновационного мышления о будущем. Это может привести к упущению возможностей для радикальных улучшений и изменений.
   
2. Сопротивление изменениям - текущее состояние часто связано с устоявшимися процессами и культурой, что может создавать сопротивление изменениям. Это сопротивление может быть ещё более укреплено, если начинать с анализа "as is", так как это подчеркивает существующий порядок вещей.
   
3. Недостаточная адаптивность - традиционный подход может быть неэффективным в быстро меняющихся условиях рынка, где требуется более гибкий и адаптивный подход к планированию и изменениям.
   
4. Проблема "закрепощенного мышления" - анализ "as is" может привести к тому, что мышление и решения будут скованы текущими ограничениями и условиями, что затрудняет генерацию новаторских идей и подходов.
   
5. Неэффективное использование ресурсов - сфокусировавшись на текущих проблемах и неэффективностях, организации могут тратить слишком много ресурсов на улучшение устаревших или менее важных процессов, вместо того чтобы инвестировать в более значимые изменения и инновации.
   

Эти ограничения и недостатки подчеркивают важность переосмысления традиционного подхода и исследования альтернативных способов проведения анализа бизнес-процессов. 

Когда анализ бизнес-процессов начинается с детального изучения текущего состояния, это может неосознанно ограничить творческое и стратегическое мышление. В таком контексте внимание сосредотачивается на решении непосредственных проблем и улучшении существующих процедур, что часто приводит к игнорированию возможности радикальных изменений или новаторских подходов. Это "закрепощенное мышление" склонно удерживать организацию в рамках устоявшихся практик и представлений, снижая возможность генерации новых, инновационных идей, которые могут быть более эффективными в долгосрочной перспективе. Отсутствие "свежего взгляда" на бизнес-процессы ограничивает способность компании к адаптации и развитию в меняющемся бизнес-окружении.

To be → As is - от перемены мест слагаемых сумма меняется!

В моем видении метода анализа "to be → as is", акцент делается на начале процесса с формирования конечного, идеального состояния организации или её бизнес-процессов — "to be". Этот подход подразумевает, что стратегическое планирование и разработка бизнес-процессов должны исходить из ясного видения желаемого будущего. Вместо того чтобы ограничиваться текущими проблемами и ограничениями, вы предлагаете сначала определить, куда хочет стремиться организация, какие цели она ставит перед собой и каким она видит свое идеальное состояние.

С таким подходом, "to be" становится отправной точкой, от которой можно отталкиваться для анализа текущего состояния "as is". Это позволяет оценить, насколько далеко настоящее от идеала и какие конкретные шаги необходимо предпринять для достижения этого идеала. Такой перевернутый порядок помогает избежать ограничений, связанных с текущими условиями, и открывает новые возможности для инноваций и творческих решений. Он способствует разработке более амбициозных, ориентированных на будущее стратегий и процессов, что может привести к более значительным и долгосрочным улучшениям в работе организации. 

Подход, начинающийся с конечного состояния "to be", способствует более инновационному и эффективному планированию по нескольким причинам:

1. Создание видения и направления - при формировании конечного состояния "to be" организации выстраивают ясное и амбициозное видение будущего. Это видение становится основой для стратегического планирования, направляя усилия на достижение долгосрочных целей, а не просто на решение текущих проблем.
   
2. Стимулирование инноваций - сосредоточение внимания на желаемом будущем стимулирует творческий подход и инновации. Команды могут быть более открытыми к новым идеям и нестандартным решениям, которые выходят за рамки привычных процессов и ограничений.
   
3. Приоритизация изменений - определяя, как должен выглядеть идеальный бизнес-процесс, организации могут лучше понять, какие изменения являются наиболее критичными и как они должны быть реализованы. Это позволяет эффективно распределять ресурсы и усилия на самые значимые аспекты трансформации.
   
4. Преодоление сопротивления изменениям - представление четкого, привлекательного видения будущего может помочь преодолеть сопротивление изменениям со стороны сотрудников. Люди склонны быть более мотивированными и вовлеченными, когда понимают конечные цели и видят ценность предстоящих изменений.
   
5. Улучшенное понимание текущих проблем - после формирования четкого видения будущего, анализ текущего состояния "as is" проводится с новой перспективой. Это может выявить не только очевидные проблемы, но и более глубокие системные недостатки, которые могут быть устранены для достижения желаемого будущего.
   

Таким образом, начиная с "to be", организации могут более эффективно планировать и осуществлять необходимые изменения, ведущие к более инновационному и успешному будущему.

В моем опыте, начиная анализ с конечного состояния "to be", я обнаружил, что это значительно расширяет границы творчества и продуктивности в процессе планирования. Этот подход позволяет мне и моей команде сосредоточиться на идеалах и амбициях, не ограничиваясь текущими проблемами или ограничениями. Вместо того чтобы сразу углубляться в сложности существующих процессов, мы даем волю фантазии, представляя, какой может быть идеальная реальность. Это не только вдохновляет, но и открывает двери для инноваций.

Когда мы начинаем с конца, с картиной того, чего хотим достичь, это автоматически заставляет переосмыслить необходимые шаги для достижения этой цели. Я заметил, что такой подход приводит к более глубокому и тщательному анализу текущего состояния. Мы начинаем видеть не только очевидные проблемы, но и более глубокие системные недостатки, которые ранее оставались незамеченными. Мы стали разрабатывать более комплексные и творческие решения, которые адресуют корень проблемы, а не только ее симптомы.

Также, когда команда мотивирована четким и привлекательным видением будущего, это способствует лучшему вовлечению и участию каждого члена. В такой обстановке люди чувствуют себя более свободными для выражения своих идей, поскольку их внимание направлено на поиск возможностей, а не на ограничения. Так формируется позитивная атмосфера, в которой инновационные идеи процветают.

В конечном итоге, начиная с "to be", мы не только ставим более амбициозные цели, но и разрабатываем более глубокие и осмысленные стратегии для их достижения. Создаем путь к более продуктивным и творческим решениям, которые способствуют реальному прогрессу и улучшению процессов в организации.

To be → As is. Что ждет нас на практике?

Для того чтобы эффективно применить подход "to be → as is", рекомендую начать с создания четкого и вдохновляющего видения будущего вашего бизнеса или конкретного процесса. Сначала определите, каким вы хотите видеть свой бизнес в идеале, без учета текущих ограничений. Это может быть связано с уровнем обслуживания клиентов, операционной эффективностью, инновациями в продуктах или услугах, или даже корпоративной культурой. 

Следующий шаг — вовлечение команды в процесс. Поделитесь вашим видением с сотрудниками и поощряйте их к обсуждению и участию в формировании этого видения. Это поможет обеспечить их вовлеченность и поддержку в процессе изменений.

Теперь переходите к анализу текущего состояния "as is". Исследуйте, как далеко ваша текущая действительность от желаемого идеала. Проведите всесторонний анализ текущих процессов, систем и стратегий. Выявите ключевые проблемы, недостатки и ограничения, которые мешают достижению желаемого состояния.

Составьте детальный план изменений, который будет включать необходимые шаги для перехода от "as is" к "to be". Этот план должен включать конкретные действия, сроки и определение ресурсов. Уделите внимание не только техническим аспектам, но и управлению изменениями, включая обучение персонала и адаптацию корпоративной культуры.

Наконец, важно установить систему мониторинга и обратной связи для отслеживания прогресса и внесения корректировок в процесс. Это позволит вам оставаться гибкими и адаптироваться к изменениям внешней среды или новой информации.

Применяя этот подход, организации могут более целенаправленно двигаться к своему идеалу, не теряясь в текущих ограничениях и проблемах. Если же дуэт "to be → as is" вы превратите в трио, с участие GAP-анализ - это будет эффект разорвавшейся бомбы с фейерверком из эффективности и успеха).